曾经一年开出五百多家店，到一年又关掉四百多家店，永辉可谓成为国内零售商超行业里，动作幅度最大的选手了。
这个曾将差点撵出中国，又把创始人捧到了福建首富的千亿零售巨头，为何总是“自救失败”？
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曾经一年开出五百多家店，到一年又关掉四百多家店，永辉可谓成为国内零售商超行业里，动作幅度最大的选手了。
从“生鲜超市第一股”到连年亏损后又闭店整改，然而一场“胖改”下来，钱是烧了十几亿，占永辉9月底净资产金额的一半，收益上却没听着个响，倒是董事和高管们先套现走人了。
这个曾将沃尔玛差点撵出中国，又把创始人捧到了福建首富的千亿零售巨头，为何总是“自救失败”？
2000年永辉在福州创立时，国内的超市在生鲜经营上，大多都还采用着联营模式，层层加价，新鲜度低。
而永辉也正是凭借着生鲜自营的核心优势，登顶国内超市营收榜首，巅峰时期门店超千家，位列中国超市行业营收第一，年营收破800亿元，当时的行业都认为，永辉“生鲜引流、全品类增收”的商业模式，才是行业正解。
但时代的变化却来得更快。
2021年，则是永辉发展上的分水岭。
永辉首次出现年度亏损，归母净亏损39.44亿元，次年又扩大至47.2亿元，创下历史最高亏损纪录。
自打2020年起，美团优选、多多买菜等社区团购平台爆发，以“低价预售+次日自提”模式冲击生鲜市场，其蔬菜、水果价格甚至低于永辉的采购价，直接分流了永辉的高频消费客群。
同时，盒马、叮咚等前置仓业态的互联网巨头，以线上下单+快速配送的便捷性抢占年轻消费群体，永辉线下的“生鲜优势”被大幅削弱。
2021年，永辉到家的业务订单量同比下降18%，生鲜营收首次出现负增长。
而在营收结构上，生鲜品类是其绝对核心，但毛利却不高；加之永辉线上业务（含外卖、到家）的营收占比虽从2020年的10%提升至2024年的18%，不过履约成本高企，还尚未实现盈利；而新零售业态（如永辉云创、超级物种）则已基本关停。
导致相比于其他选手所拥有的自营矩阵，永辉的产品在客单价与溢价空间上显得更为弱势。
为应对新零售冲击，永辉选择了以规模来对抗，2019-2021年新增门店超500家，但规模扩张带来的供应链问题反而加剧了亏损。
后续永辉启动“胖改”计划，试图通过提升服务体验、优化商品结构扭转颓势，但这场转型最终也没成功。
虽然改造初期，永辉的部分门店客流以及单店收入，都出现了阶段性增长，但也是建立在关闭了大量低效门店之上的数据，加上由于改造投入摊销和服务成本上升，改造店也仍未实现盈利。
对比正主，永辉的这场“胖改”只“改”到了表面的服务和装修等皮毛，距离真正支撑的供应链和运营方式，还差得很远。
永辉是全国性连锁超市，核心竞争力是“规模效应下的低价生鲜”，而胖东来是区域精品超市，走的是“小而精”路线，客单价高、利润空间大。
而以永辉的体量，基本难以做到和胖东来一样的精细化运营，改造后的高服务成本，更无法通过规模效应来摊薄，毕竟人力资源是规模越大越费钱，要做到服务提升，难免导致利润下降。
胖东来的员工福利远超行业平均水平，相比永辉采用传统零售的薪酬体系，几乎是无法跨越，甚至模仿的优势。
毕竟胖东来在河南，好歹是个“房东”。不少门店所在的物业，均为胖东来旗下自有，通过联营方式，将房租转化为与品牌之间的销售返点分成，让利员工。
眼下永辉的“胖改”更多的是一场营销层面的尝试，并未解决改造后的门店依然缺乏差异化商品的局面。
因为永辉的目标客群是普通家庭消费者，追求“性价比”；而胖东来的目标客群是中高端消费者，追求“品质和体验”。
要在大众超市的定位上叠加精品超市的服务，自然是难上加难。
在消费迭代和新零售冲击下，单纯的规模扩张和表面的服务升级，无法解决企业的核心问题，在自营商品成为主流的时代，每个巨头都拥有自己拳头产品，而永辉，显然还没做出属于自己的“爆品”。
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